تحلیل بیرونی EFE شرکت آروین خودرو

 تهیه ماتریس عوامل خارجی EFE

  پس از مشخص شدن فرصتها و تهدیدهای کلیدی با دادن ضریب اهمیت به هرکدام از موارد و نیز رتبه بندی آنها ، نمره عوامل محیط کلان در ماتریس عوامل خارجی ترسیم می شود.

ماتریس ارزیابی عوامل خارجی (EFE)
External Factor Evaluation (EFE) Matrix
کد	فرصت/تهدید	ضریب	واکنش	نمره	امتیاز
O1	وجود حمایت دولتی از صنعت خودرو - صنعت رو به رشد	0.056	بالاتر از متوسط	3	0.17
O2	یکسان بودن محصولات به لحاظ تکنولوژی	0.052	بالاتر از متوسط	3	0.16
O3	بازار ورود رقبای خارجی بسته است (دولتی و مزیت تولید داخل)	0.056	بالاتر از متوسط	3	0.17
O4	مشتری دارای توان مالی بالا است	0.042	متوسط	2	0.08
O5	امکان صادرات برای قطعات تولیدی شرکت و رویکرد افزایش صادرات خودرو و قطعات خودرو در افق 1404 صنعت	0.042	متوسط	2	0.08
O6	رویکرد تنوع و توسعه محصول نزد مشتریان	0.042	بالاتر از متوسط	3	0.13
O7	وجود قطعات تریم در لیست حذف از پک (لیست 16%)	0.056	بسیار عالی	4	0.22
O8	تنوع زیاد در محصولات تزئینی و تکمیلی خودرو	0.056	بالاتر از متوسط	3	0.17
O9	تمایل خودرو سازان داخلی به همکاری با قطعه سازان نزدیک	0.042	بالاتر از متوسط	3	0.13
O10	وجود تولید کنندگان عمده مواد اولیه مورد نیاز صنعت تریم و قطعات تکمیلی در کشور	0.049	بالاتر از متوسط	3	0.15
O11	اولویت خودرو سازان به توسعه همکاری با تامین کنندگان معتبر	0.052	بالاتر از متوسط	3	0.16
T1	محدود بودن بازار داخلی به دو خودرو ساز اصلی و کم مصرف بودن قطعات تولیدی در بازار قطعات یدکی	0.045	بالاتر از متوسط	3	0.14
T2	رقبای فعلی امکان توسعه سبد محصولی را دارند	0.049	متوسط	2	0.10
T3	قدرت بالای چانه زنی تامین کنندگان	0.056	بالاتر از متوسط	3	0.17
T4	قدرت بالای چانه زنی مشتریان	0.056	متوسط	2	0.11
T5	وجود تحریم های بین المللی	0.045	متوسط	2	0.09
T6	سیاست تثبیت قیمت های خودرو ساز و افزایش قیمت مواد اولیه و انرژی	0.049	متوسط	2	0.10
T7	سیاست  ایجاد سورس و تقسیم بازار توسط مشتریان	0.049	متوسط	2	0.10
T8	وجود استاندارد های قوی برای مشتریان صادراتی	0.038	متوسط	2	0.08
T9	احتمال تغییر سیاست های دولتی ( کاهش تعرفه ها ، افزایش واردات)	0.042	متوسط	2	0.08
T10	عدم حمایت دولت از قطعه سازان	0.028	متوسط	2	0.06
جمع:		1.00			2.62

تهیه ماتریس CPM برای یک شرکت قطعه ساز

تجزیه وتحلیل محیط داخلی سازمان وتهیه ماتریس عوامل داخلی CPM

برای تجزیه وتحلیل محیط داخلی شرکت ما باید مجموعه ای از قابلیت ها و توانمندی های خود را لیست کنیم، برای این منظور ابتدا محورهای کلیدی دارای قابلیت را شناسایی کردیم، سپس قابلیت ها و محدودیت های هر محور را لیست کرده و اولویت بندی می کنیم و در آخر، لیستی از عوامل تعیین کننده موفقیت داخل شرکت تنظیم کرده و نسبت به رقبا بررسی و تحلیل می نماییم.

Competitive Profile Matrix (CPM)			شرکت آروین خودرو		ماتریس بررسی رقابتی
نام شرکت3		نام شرکت 2		نام شرکت 1
جنوب پلاستیک		آذر موکت		آروین خودرو		ضریب	عوامل تعیین کننده موفقیت (critical success factor)
نمره	رتبه	نمره	رتبه	نمره	رتبه
0.1	2	0.1	2	0.15	3	0.05	تبلیغ
0.4	2	0.6	3	0.8	4	0.2	کیفیت محصول
0.2	1	0.4	2	0.6	3	0.2	قیمت رقابتی
0.3	3	0.3	3	0.3	3	0.1	مدیریت
0.4	2	0.8	4	0.8	4	0.2	وضع مالی
0.15	3	0.1	2	0.15	3	0.05	وفاداری مشتریان
0.2	2	0.2	2	0.2	2	0.1	گسترش بازار داخلی
0.1	1	0.2	2	0.4	4	0.1	سهم بازار
1.85		2.7		3.4		1	جمع

سطح استراتژی سازمان

استراتژی های شرکت تهران راهوار

شرکت تهران راهوار  به عنوان بازوی اجرایی عملیات حمل و نقل شرکت NFC، با بکارگیری فناوری‌های نوین با نگرش تکامل‌گرایانه و خلق ارزش‌های پایدار را در سرلوحه اقدامات خود قرار داده است. انجام عملیات بموقع و با دقت بالا در بنادر جنوبی ، بکارگیری شرکت های معتبر بازرسی در مراحل تخلیه و بارگیری ، ایجاد نظام‌های فناوارانه متناسب با نیاز مشتری  با توجه به نیاز به دریافت گزراش آنلاین ، هدف محوری این شرکت می‌باشد. برنامه‌های عملیاتی منسجمی در راستای استراتژی‌های مدون این شرکت به مرحله اجرا گذاشته شده است. شرکت تهران راهوار تلاش می نماید تا از این رهگذار تعالی سیستم خدمات حمل  ونقل در حوزه فورواردری کشور را با استفاده از شاخص‌های جهانی، در قالب سیاست‌های بومی به بهترین شکل ممکن محقق سازد.

براساس برنامه‌ریزی استراتژیک شرکت تهران راهوار، موضوعات استراتژیک شرکت به شرح ذیل ارائه می‌گردد:

·        حمل و نقل مطمئن و به موقع فرآورده های تخصّصی نفت، گاز، پتروشیمی، مواد پرخطر و کالای عمومی با حفظ سلامت محیط زیست

·        توانمندسازی مداوم و توسعه ظرفیت های خلاقیت منابع انسانی

·        توسعه قابلیتها و توانایی های سازمانی، مدیریتی و اجرایی در زمینه اجرای پروژه های بخش های نفت و گاز و پتروشیمی و حمل خودرو

·        پیشگامی در صنعت  حمل و نقل  با نوآوری، چابکی و افزایش ظرفیت

·        جلب وفاداری و رضایت مشتریان داخلی و خارجی

·        برنامه محوری با نگرش پایداری خدمات و ارتقاء فرآیندهای پشتیبانی

ماتریس جهت دار شل

ماتریس جهت دار شل

تعیین یک هدف مناسب برای یک واحد کسب وکار استراتژیک نمی تواند صرفاً توسط جایگاه آن در ماتریس رشد – سهم تعیین شود .  اولین بار جنرال الکتریک  عوامل دیگری ر ا به ماتریس رشد – سهم افزوده تا بتواند فعالیتهای گسترده خود را ارزیابی نماید. در این مدل هر فعالیت بر حسب دو معیار اصلی جذابیت بازار و توانمندی شرکت درجه بندی میشود. در معیار جذابیت بازار علاوه بر نرخ رشد بازار بعنوان بخشی از جذابیت بازار ، اندازه بازار ، نرخ رشد سالانه بازار ، سود آوری، شدت رقابت، ضروریات  تکنولوژی، آسیب پذیری تورمی، ضروریات انرژی، تأثیر زیست محیطی، اجتماعی، سیاسی و قانونی نیز مورد توجه قرار گرفته است. در معیار توانمندی شرکت علاوه بر سهم بازار، عواملی چون رشد  بازار، کیفیت محصول، شهرت نام تجاری، شبکه توزیع، اثر بخشی تبلیغاتی، ظرفیت تولید، بهره وری تولید، هزینه ها، عملکرد تحقیق و توسعه و سطح دانش کارکنان سطح مدیریت، مد نظر قرار گرفته است ماتریس جهت دار شل دارای 9 فاز میباشد و  در هر جهت به سه قسمت تقسیم میگردد. یکی از کاربردهای مهم ماتریس جهت دار شل تدوین استراتژی در سازمان هایی که بخش های وظیفه ایی مختلف دارند،صاحب یک شرکت مادر هستند که شرکتهای مختلفی تحت پوشش آن هستند.

چرخه عمر محصول

چرخه عمر محصول

نمودار چرخه عمر محصول نشان دهنده مراحل مختلف زندگی محصول است. به طور کلی در طول حیات هر محصول 4 مرحله وجود دارد. این مراحل عبارتند از :

1.      مرحله معرفی محصول

2.      مرحله رشد

3.      مرحله بلوغ

4.      مرحله افول

برای چرخه عمر محصول دوره زمانی مشخصی وجود ندارد، طول هر دوره متفاوت است.طول عمر یک محصول ممکن است حدود یک ماه باشد. در حالی که طول عمر محصولی دیگر می تواند سال ها به طول انجامد. ضمناً

مرحله معرفی محصول می تواند دوره زمانی بیشتری از مرحله رشد محصول و یا بالعکس باشد.

مراحل چرخه عمر محصول :

1. معرفی محصول:

این مرحله مهمترین مرحله از حیات محصول است. در واقع بسیاری از محصولات در همان مرحله اول حیات با شکست روبرو می شوند. در این مرحله محصول شروع به گسترش می کند. اطلاع عموم از این محصول در این مرحله برای موفقیت محصول بسیار مهم است. اگر مردم محصول را نشناسند، آن را خریداری نمی کنند.

دو نوع استراتژی برای معرفی محصول به مصرف کنندگان وجود دارد : استراتژی نفوذ و استراتژی سطحی. اگر استراتژی نفوذ بکار گیریم در ابتدا قیمت محصول بسیار بالا است ولی به مرور زمان قیمت محصول کاهش می یابد. این استراتژی زمانی کاربرد دارد که تعداد رقبا کم باشد. سود آوری در این استراتژی بالا ولی در عین حال ریسک آن نیز بالا است. اگر مردم نخواهند برای آن محصول قیمت بالا پرداخت کنند، شرکت با شکست مواجه خواهد شد.

استراتژی قیمت گذاری دیگر استراتژی سطحی است. در این استراتژی در ابتدا قیمت محصول را بسیار پایین تعیین می کنند و بعد به تدریج قیمت را بالا می برند. این استراتژی برای مواقعی مفید است که در بازار تعداد زیادی رقیب وجود دارد که بازار را کنترل می کنند. در این استراتژی نگرانی در مورد سود آوری نیست بلکه مهمترین موضوع مورد توجه شناساندن محصول به مشتریان و در قدم بعدی سود آوری است.در شرکت آروین خودرو از این استراتژی استفاده می شود.

2. مرحله رشد:

در صورت گذر از مرحله اول به مرحله رشد می رسیم. مرحله رشد، مرحله ای است که محصول شروع به رشد می کند. در این مرحله حجم زیادی از پول صرف تبلیغات می شود. در این دوره شرکت می خواهد به مصرف کنندگان نشان دهد که محصول او بهتر از محصولات رقبا است.

راه های زیادی برای تبلیغ محصولات وجود دارد. می توان از طریق تلویزیون و یا رادیو ، مجلات و روزنامه ها تبلیغ نمود. همچنین در صورت خوش شانس بودن، راه دیگر تبلیغ دهان به دهان بین مصرف کنندگان می باشد.

در صورت موفق بودن در تبلیغات محصول، افزایش فروش خواهیم داشت. هنگامی که میزان فروش افزایش یافت، سهم شرکت از بازار نیز تثبیت می شود. هنگامی که به این نقطه رسیدیم احتمالاً دیگر نمی توان سهم بیشتری در بازار را از رقبا ربود.

3. مرحله بلوغ: 

سومین مرحله از چرخه عمر محصول، مرحله بلوغ است. اگر محصول از مراحل اول و دوم چرخه عمر خود گذر کند بعد از آن مدت زیادی را در این مرحله سپری خواهد کرد. در طول مدت این مرحله فروش با سرعت بالایی افزایش می یابد و بعد به تدریج رو به تثبیت می گراید. نکته کلیدی برای ادامه حیات و حفظ بقا در این مرحله این است که محصول خود را متمایز از دیگر رقبا طراحی و تولید نماییم. از آنجا که فروش محصول شروع به تثبیت می کند، باید محصولات خود را برجسته تر از بقیه تولید نمود.

4. مرحله افول: 

در این مرحله فروش محصول شروع به کاهش یافتن می کند. برای محصول شرکت، محصولات جایگزین جدید تری تولید شده است. خیلی از شرکت ها در این شرایط تصمیم به عقب نشینی می کنند. تنها راه خلاصی و نجات از این شرایط این است که هزینه های خود را کاهش دهیم.

تعداد کمی از محصولات چرخه یکسانی را طی می کنند. خیلی از محصولات حتی از هر 4 مرحله چرخه حیات گذر نمی کنند. حتی بعضی از مراحل، مرحله دیگر را کنار می زنند. به عنوان مثال ممکن است یک محصول از مرحله معرفی مستقیماً به مرحله بلوغ برسد. این یکی از اشکالات نمودار چرخه حیات محصول است. هیچ راه دقیق و مشخص و از پیش تعیین شده ای، برای محصول وجود ندارد. بنابراین هر محصول نیاز به تحقیقات زیاد و نظارت دقیق در طول حیاتش دارد. بدون تحقیق و نظارت، احتمالاً هیچگاه حتی از مرحله اول عبور نمی کند.شرکت آروین خودرو در حوزه تولید قطعات تزیینی خودرو، محصولات مختلفی را ارایه مینماید که بسته به تقاضای بازار، این محصولات دارای چرخه حیات کوتاه یا طولانی می باشند. 

 

کارگاه سوم :فرآیند نردبانی (Laddering Process)

فرآیند نردبانی (Laddering Process)

موضوع: دلایل افزایش گرایش به استفاده از شبکه‌های اجتماعی
(Whats App, Telegram, Instagram,…)

فرآیند نردبانی، یکی از روش‌های جدیدی است که برای مطالعه و بررسی لایه‌های عمیق‌تر ذهنی افراد بکار گرفته می‌شود. مبتکر این روش دنیس هیکل از شاگردان جرج کلی، روانشناس مشهور و خالق نظریه سازه‌های شخصیت می‌باشد که در پایان‌نامه خود در دانشگاه اوهایو به انجام رسانده است. در این روش از افراد مصاحبه عمیق می‌شود به این معنی که ابتدا از آنها سوال کلی پرسیده شده و بعد در مورد هر پاسخ سوال دیگری طرح می‌شود؛ این عمل تا جایی ادامه می‌یابد که برای هر پاسخ به ارزش نهایی مورد نظر در عمق ذهن پاسخ دهنده برسیم. پیرامون موضوع انتخابی برای این کارگاه برای اجرای فرآیند نردبانی، با طرح اولین سوال به تعدادی Attribute می‌رسیم. در ادامه با پرسش‌های بیشتر برای هر Attribute  یک یا چند Consequence به دست می‌آید. با طرح سوال درباره هر Consequence در نهایت به یک یا چند  Value دست پیدا خواهیم کرد. طی اجرای این کارگاه از تعداد 10 نفر از مصاحبه‌شوندگان سوال شد که: به نظر شما دلایل افزایش گرایش استفاده از شبکه‌های اجتماعی (WhatsApp, Telegram, Instagram,…) چیست؟

در نتیجه مصاحبه تعداد   11 Attribute، 21 Consequence و   8 Value بدست آمد که نتایج در جدول زیر قابل مشاهده است.

  

کارگاه دوم بسیج اندیشه ها - راه حل یابی

بسیج اندیشه ها - کارگاه دوم(راه حل یابی)

1. در ابتدا باید تعداد زیادی کاغذ هم اندازه را تهیه و ماژیک های یکرنگی را برای نوشتن افراد حاضر در جلسه فراهم کنیم.استفاده از ماژیک برای استفاده از کلمات کمتر و مشخص نبودن دست خط ها می باشد. در دور اول به هر فرد 7 تا 10 باریکه کاغذ و یک ماژیک می دهیم و از او می خواهیم که نظراتش را کامل بیان کند. این نظرات باید بی نام باشند تا افراد احساس راحتی بیشتری کرده و آنچه را که فکر می کنند بدون ترس بیان کنند و احتمال ردیابی نظر مطرح شده نباشد.

  هدایت گر جلسه باید فوراً برگه ها را تک تک از افراد جمع آوری کرده و درهم دسته کند، زمانیکه فردی تمام برگه هایی را که به او داده شده بود با نظراتش تکمیل کرد، هدایت گر 3 یا 4 برگ دیگر هم به او می دهد و با گفتن عبارات تشویق کننده ای ازقبیل « ایده های خوب و زیادی دارید»،  فرد را تشویق به نوشتن می کند و از او می خواهد تا تمام ایده هایی که در ذهن دارد را بیان کند.

 این بار هم به همان شکل گفته شده فوراً و تک به تک ایده ها را جمع می کنیم و درهم دسته می کنیم و منتظر می مانیم تا اکثریت از نوشتن دست بکشند.

2. در این گام هدایت گر تمامی راه حل های جمع آوری شده را برای همه افراد و با صدای رسا می خواند.

هدایت گر در این مرحله برای دور دوم به افراد 3 یا 4 برگه می دهد و از آن ها می خواهد مرحله قبل را تکمیل کنند و باز هم راه حل جدیدی بنویسند. اگر افرادی زودتر تمام کردند مجدداً به آن ها 1 یا 2 برگه دیگر داده و آن ها را تشویق به نوشتن می نماید. مثل مرحله قبل نظرات برای همه خوانده می شود.

3. حتی می توان این فرایند را برای بار سوم هم انجام داد و از افراد خواست تا راه حل های خلاقانه و عجیبشان را نیز بنویسند و سپس این نظرات جمع آوری شده خوانده شوند.

4. در این مرحله از فردی در گروه می خواهیم تا ایده ها را شماره گذاری کند و سپس از افراد می خواهیم تا یک ورق A4 را برداشته و در آن ستون هایی با عناوین شماره ایده، امکان سنجی و اثربخشی ایجاد کنند. سطرها را به تعداد ایده ها شماره بزنند. اینکه هر ایده چقدر اثر داشته و امکان پذیر است توسط افراد حاضر درجلسه بررسی می شود و این امر را می توان از جنبه های مختلف بررسی کرد برای ارزش گذاری از طیف لیکرت استفاده می کنیم. از افراد می خواهیم تا در هر سطر مربوط به یک ایده خاص اعداد مرتبط با امکانپذیری و اثر بخشی آن را از نظر خودشان بنویسند.

طیف لیکرت با 5 نقطه اهمیت بدین شکل است:

مطالعه در مورد مدل های چرخه حیات سازمانی

چکیده

از آغاز سال‌های 1950 که برای اولین بار از سوی Kenneth Boulding مفهوم چرخه‌های سبک زندگی سازمانی مطرح گردید، بحث در مورد این مفهوم با بسیاری از رشته‌ها ازجمله مدیریت، سرپرستی عمومی، آموزش، علوم اجتماعی، روانشناسی و بازاریابی مطرح گردیده و در یک راستا قرار گرفت.

پژوهش حاضر یک مدل  چرخه حیات کلی و چند نوع مختلف آن را ارائه کرده و در مورد نقاط ضعف تئوری چرخه حیات بحث و استدلال می‌کند و همچنین درصدد پاسخ به دو سؤال اصلی در ارتباط با چرخه‌های حیات می‌باشد.

اولاً: آیا چرخه حیات سازمان دارای گام‌های توسعه می‌باشد؟

ثانیاً: چگونه چرخه سازمانی با چرخه حیات زیست پذیری در ارتباط بوده و شبیه یکدیگر می‌باشند؟

یکی دیگر از مسائل در پژوهش حاضر، این است که چگونه مدیران رومی چرخه حیات سازمانی را سازمان‌دهی کردند؟

کلمات کلیدی: بقاء، چرخه سازمانی، افول، انحلال، پیری.

  مقدمه

در سال 1950، Kenneth Boulding  برای نخستین بار مفهوم چرخه‌های حیات سازمانی را مطرح کرد. از آن موقع به بعد، بحث در مورد چرخه حیات سازمانی با بسیاری از رشته‌ها ازجمله مدیریت، سرپرستی عمومی، آموزش، علوم اجتماعی، روانشناسی و بازاریابی تحقق یافت.

همان‌طور که استحضار دارید، مدل بسیار کلی و عمومی چرخه حیات سازمانی دارای سه مرحله می‌باشد: تولد/معرفی، جوانی/رشد بلوغ و افول.

 اهداف مرتبط سودمندی، رشد و بقاء به نظر می‌رسد در ارتباط با ساختارهای کلی اغلب سازمان‌ها می‌باشد. به‌هرحال، تأکید روی این است موضوع است که یک بنگاه یا سازمان در حول این سه هدف کلی در سپری شدن زمان به حیات خویش ادامه می‌دهد. یک مدل کلی، این تأکید روی جهش را از طریق چرخه حیات سازمانی معمولی همان‌طور که در شکل 1 ارائه‌شده است را نشان می‌دهد. البته همه سازمان‌ها همه این مراحل را پشت سر نمی‌گذارند. درواقع، تنها تقریباً نصف همه سازمان‌های تجاری تنها بیشتر از یک سال و نیم می‌توانند به حیات خویش ادامه دهند و تنها یک‌چهارم آن‌ها در تولید شش‌ماهگی خویش منحل می‌گردند.  به‌طور نسبی اندکی از سازمان‌ها برای سود و برخی نیز صرف‌نظر از سود  به مدت طولانی به بقای خویش ادامه داده و می‌توانند کل مسیر چرخه حیات سازمان را طی کنند.

شکل 1 نشان می‌دهد که مدیریت روی اهداف مختلف و متنوع در خلال گام‌های مختلف چرخه حیات سازمان تأکید دارد. در سال‌های اخیر تاریخچه شرکت، مالک، کارآفرین اساساً سود گرا بوده و کمتر برای بقا و رشد هزینه می‌کند. ازآنجایی‌که سود و منفعت حاصل گردد، شرکت می‌تواند تأکیدش را روی رشد معطوف نماید. این جهش مهم و حیاتی از سودگرایی و تمرکز روی رشد اغلب اوقات از سوی جهش سازمانی از جانب مدیریت از طریق سرمایه‌گذار، مالک، کارآفرین و خانواده وی برای مدیریت از طریق گروه حرفه‌ای همراه است.

تولد، یک سرمایه‌گذاری ادغامی و یا جزئی ممکن است اساساً منجر به ایجاد سازمانی جدید گردد. به‌هرحال، یک سازمان بسیار احتمالاً دارد که دریکی از روش‌های مطرح‌شده منحل گردد: چه از طریق هزینه‌های شناور فردی و یا کارآفرین ریسک‌پذیر که افراد را برای تقویت ایده‌های جدید، محصول و یا خدمات دورهم جمع‌آوری می‌کند. انگیزه در هر دو موارد معمولاً میل برای کسب سود است.

رشد، وقتی مدیریت حرفه‌ای تحقق یابد، عدم توجه وافر به انجمن‌ها با کنترل بهره، منجر می‌گردد که اهداف ابتدایی سازمان اغلب اوقات از سودگرایی به‌سوی رشد و توسعه حرکت کند. گروه مدیریت جدید در تلاش است تا شایستگی خویش را نشان دهد و رشد یکی از راه‌های آشکار برای تحقق این موضوع است./ رشد به وضعیتی دلالت دارد که مدیر یک شرکت بزرگ حتی اگر نرخ برگشت شرکت پایین باشد، محترم شمرده شود. این دغدغه جدید با رشد دارای نتایج کمک‌کننده‌ای می‌باشد. اولاً اهداف کمتر خاص بوده و تا حدودی قابل‌اندازه‌گیری می‌باشند. ثانیاً ارتقای جایگاه سازمان روی بازاریابی تأکید دارد و امید دارد تا افزایش حجم فروش تحقق یابد که خود منجر به تنظیم طیف و گسترده شرکت و کسب ابزارهای مختلف و تجهیزات جدید می‌گردد.

بلوغ/افول.ازآنجایی‌که یک شرکت روزی به بلوغ خویش می‌رسد، مسلماً افولی را نیز تجربه می‌کند و میل و توجه به بقا و حیات، اهداف پیشین سازمان را کم‌رنگ می‌کند: سود و رشد. سازمان‌ها در این مرحله به طرق بسیاری دقیقاً در نقطه مقابل سازمان‌هایی قرار دارند که در مرحله اول قرارگرفته‌اند. سازمانی که در مرحله سه در حال فعالیت است دارای اندازه بسیار بزرگ بوده و فناوری آن نیز پیچیده است؛ ساختار آن دیوان‌سالاری بوده و بیشتر سود گراست. به‌طور چشم‌گیری از سوی بازار و نیروهای اجتماعی تأثیرپذیر است؛ زیرا این دسته از سازمان‌ها بسیار پیچیده بوده و احساس خطر می‌کند، روی یکپارچگی تلاش‌های اعضا تأکید دارد. در مرحله سون همه سازمان‌ها در تلاش هستند تا انحلال و فروپاشی خویش را از طریق جستجو انعطاف‌پذیر در ساختار و عملیات خویش خود را حفظ کرده و سپس خود را احیا و مرمت نماید.

 

کارگاه اول بسیج اندیشه ها - مشکل یابی

کارگاه­ بسیج اندیشه­ ها و مشکل یابی ( مشکل اشتغال و بیکاری)

یکی از تکنیکهای متداول در ایجاد خلاقیت و فعال ساختن اندیشه ها به صورت گروهی  تکنیک بسیج اندیشه ها است. در این تکنیک چند قاعده ی اساسی رعایت می شود. رعایت این قواعد، منجر به هم‌افزایی در گروه می‌شود که نهایتاً باعث بروز خلاقیت در اعضای گروه می‌شود. بر این اساس،  محدودیتی برای مطرح کردن ایده‌ها وجود نخواهد داشت و طی یک فرآیند طبیعی و بدون دخالت بیرونی، جمع مستمراً به ایده‌های بهتر دست خواهد یافت.

 تمرکز بر کمیت

هرچه تعداد ایده‌هایی که تولید می‌شوند بیش‌تر باشد، احتمال دست یافتن به یک راه‌حل اساسی و اثربخش بیش‌تر است.

اجتناب از انتقاد

اگر در مواجهه ی اولیه با یک ایده، به جای انتقاد از آن، به توسعه و بهبود آن فکر کنیم، یک جو مناسب برای تولید ایده‌های غیرمعمول فراهم می‌شود و همچنین باعث باز شدن فکر افرادمی شود و استفاده از این متد سبب ایجاد دامنه زیادی از راه حل‌های باورنکردنی می‌شود.

استقبال از ایده‌های غیرمعمول

ممکن است ایده‌های غیرمعمول رویکردهای جدیدی را به مسأله فراهم کنند و منجر به راه‌حل‌های بهتری نسبت به ایده‌های معمول شوند.

ترکیب و بهبود ایده‌ها

می‌توان با ترکیب دو ایدهٔ خوب، به ایده‌ای بهتر رسید که از هر دو ایدهٔ قبلی کامل‌تر باشد.

ترجمه مقاله تفکر استراتژیک و رویکردهای آن

تفکر استراتژیک و رویکردهای آن

 

چکیده

تفکر استراتژیک با تحلیل فرصت­ها و مسائل از یک نگاه جامع سروکار دارد و عواقب احتمالی اعمال شما بر دیگران را در نظر می­گیرد. متفکران استراتژیک تصویر آینده را مجسم می­کنند و روش عمل­گرایی برای چالش­ها و موضوعات روزانه دارند. آن­ها این کار را از طریق یک فرآیند مداوم انجام می­دهند و آن را به عنوان یک عمل واحد در نظر نمی­گیرند. وقتی که شما به صورت استراتژیک فکر می­کنید، شما فراتر از کارهای روزانه هستید و محیط بزرگتری را در نظر خواهید گرفت که در آن کار می­کنید. فرضیه­های انجام کارها در شرکت یا صنعت را به چالش می­کشید. شما اطلاعات پیچیده و اغلب مبهم را جمع­آوری کرده و تحلیل می­کنید. از نتیجه­ی تحلیل­ها برای تعیین موضوعات اصلی و اعمال مناسب استفاده می­کنید. تشخیص اینکه تفکر استراتژیک باید هم بر افراد و هم بر سطوح سازمان تاکید کند، افراد و به ویژه مدیران ارشد را قادر خواهد ساخت تا محدوده­ی گسترده­تری از استراتژی­های ممکن را برای توسعه­ی تفکر استراتژیک در سازمانشان به تصویر بکشند. در حالیکه اگر مدیران ارشد تفکر استراتژیک را فقط به شکل یک سبک تفکر استراتژیک فردی در نظر بگیرند چنین مواردی اتفاق نمی­افتد. سازمان­هایی که در هر دو سطح تاکید برتفکر استراتژیک موفق هستند، ظرفیت عمده­ای ایجاد خواهند کرد که تعامل سازمانی و یادگیری را از طریق واحدهای تجاری استراتژیک و نواحی عملیاتی را تسهیل می­کند. تقلید از این ظرفیت بزرگ برای رقبا مشکل خواهد بود و این ظرفیت سازمان را در مقابل تغییر، انعطاف­پذیر و تطبیق­پذیر می­کند و برای باقی ماندن در صحنه و موفق شدن در محیط آشفته­ی قرن بیست و یک یاری می­رساند. 

کلمات کلیدی: تفکر استراتژیک، برنامه­ریزی، رویکرد سیستمی