دشوارترین قدم،همان قدم اول است

وبلاگ رسمی ملیکا عطار تبریزی

دشوارترین قدم،همان قدم اول است

وبلاگ رسمی ملیکا عطار تبریزی

۱۹ مطلب در تیر ۱۳۹۶ ثبت شده است

مکتب سیستمی در بازاریابی

چکیده

در شرایط کسب و کار رقابتی مشتریان رئیس هستند، چون آنها قدرت تصمیم‌گیری دارند و انتخاب بنگاه‌های اقتصادی برای خرید از آنها به عهده  مشتریان است. فعالیت‌های ناهماهنگ در درون شرکت‌ها و زنجیره  ارزش‌آفرینی آنها را از رسیدن به مشتریان بازداشته و از گردونه  رقابت خارج می‌سازد، برای بقا، رشد و توسعه  بنگاه‌های اقتصادی در شرایط پرچالش و رقابتی عصر حاضر که دائماً در حال افزایش است، نگرش سیستمی در تمام سطوح ضروری است. در این مطالعه نگرش سیستمی در دو حوزه مدیریت و بازاریابی بصورت خلاصه مورد بررسی قرار گرفته است..

نظریه سیستمی در مدیریت

سیستم مجموعه ای از اجزای به هم پیوسته است که برای کسب هدف مشترک فعالیت می کنند. معمولاً سیستمهای بزرگ از تعدادی خرده سیستم یا اجزای کوچکتر تشکیل می شوند. بنابر این هر سازمان به منزله یک سیستم باز در نظر گرفته می شود که از تعدادی خرده سیستم تشکیل شده و ضمن فعالیت در یک فراگرد مستمر "تبدیل منابع ورودی به محصولات خروجی" با محیط خود در تعامل است؛ بنابر این نگرش "حفظ ارتباط با محیط خارجی" برای سازمان اهمیت حیاتی دارد؛ زیرا محیط خارجی هم منشاء تأمین منابع ورودی و هم مصرف کننده بازداده های خروجی سازمان است و ضمن ارائه بازخور از مشتریان، به اصلاح عملیات و بازنگری در فراگرد سیستم کمک می کند و بر بهبود نتایج آن اثر می گذارد؛ زیرا بدون دریافت نظر مشتریان امکان ارزیابی دقیق کیفیت عملکرد سازمان کاهش می یابد. در واقع، در صورت کاهش تمایل مشتریان به استفاده از بازداده های سازمان، امکان تداوم فعالیت و بقای بلند مدت سازمان در عرصه تجارت کاهش می یابد. به این ترتیب، بر مبنای نگرش "سازمان به مثابه یک سیستم باز"، مشتریان نقش تعیین کننده ای در تداوم حیات سازمان دارند.

 

۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰ ۱۱ تیر ۹۶ ، ۰۱:۱۴
ملیکا عطار تبریزی
ادامه ی ماتریس QSPM 

استراتژی ها

ضریب

عوانل تععین کننده موفقیت

 

رسوخ در بازار

توسعه بازار

تنوع همگون

 

امتیاز کلی

نمره جذابیت

امتیاز کلی

نمره جذابیت

امتیاز کلی

نمره جذابیت

 

قدرت

کد

0.000

 

0.000

 

0.000

 

 

0.085

4

0.021

1

0.021

1

0.0213

جاری بودن سیستم های جامع مدیریتی

S1

0.091

4

0.045

2

0.068

3

0.0227

تامین منابع مالی

S2

0.082

4

0.082

4

0.061

3

0.0204

وجود شراکت های خارجی و امکان توسعه ارتباط با شرکای جدید خارجی

S3

0.062

3

0.062

3

0.021

1

0.0207

تنوع محصول

S4

0.064

3

0.021

1

0.043

2

0.0214

توانایی رفع مشکلات مشتری و ارائه راه حل های فنی به آن

S5

0.063

3

0.063

3

0.021

1

0.0210

شراکت بلند مدت با مشتری

S6

0.062

3

0.083

4

0.042

2

0.0208

رهبری قطعات تریم در بازار OEM

S7

0.062

3

0.062

3

0.021

1

0.0207

اعتبار علمی و فنی

S8

0.065

3

0.043

2

0.043

2

0.0216

تعامل با مراجع تصمیم گیری

S9

0.066

3

0.044

2

0.066

3

0.0220

وجود نیروهای کار آمد در سازمان

S10

0.084

4

0.042

2

0.042

2

0.0209

ظرفیت سازی تولیدی

S11

0.084

4

0.084

4

0.063

3

0.0211

گرید A از دو خودرو ساز

S12

0.061

3

0.040

2

0.040

2

0.0202

درصد ضایعات پایین

S13

0.000

 

0.000

 

0.000

 

 

ضعف

کد

0.023

1

0.046

2

0.069

3

0.0231

قیمت تمام شده بالا

W1

0.065

3

0.065

3

0.022

1

0.0217

مدیریت منابع مالی (بودجه بندی ، تخصیص منابع مالی بین تامین کنندگان)

W2

0.043

2

0.043

2

0.021

1

0.0214

عدم تحقیق و توسعه نظام مند

W3

0.018

1

0.053

3

0.053

3

0.0175

سهم بازار قطعات یدکی

W4

0.016

1

0.033

2

0.049

3

0.0164

شبکه تحویل نا مناسب در خارج کشور ( به جهت صادرات)

W5

0.023

1

0.023

1

0.046

2

0.0228

عدم توجه به منابع انسانی به عنوان سرمایه های اصلی سازمان

W6

0.022

1

0.044

2

0.022

1

0.0222

عذم فرآیند تصمیم سازی  مناسب

W7

0.022

1

0.022

1

0.022

1

0.0222

سرعت تصمیم گیری پایین

W8

0.022

1

0.022

1

0.022

1

0.0216

عدم تناسب مسئولیت ها با اختیارات

W9

0.019

1

0.058

3

0.058

3

0.0193

حاشیه سود پایین قطعات

W10

0.017

1

0.017

1

0.017

1

0.0172

فرآیند های دستی تولید

W11

 

 

 

 

 

 

1.000

جمع

2.785

 

2.354

1.843

۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰ ۱۰ تیر ۹۶ ، ۰۲:۰۷
ملیکا عطار تبریزی

ماتریس QSPM

QSPM برای مقایسه و اولویت بندی عوامل کلیدی داخلی و خارجی مورد استفاده قرار می گیرد و این احتمال را کاهش می دهد که این عوامل نادیده گرفته شوند یا به طور نامناسب وزن داده شوند. به کارگیری QSPM در صنعت قطعه سازی  که به صورت مطالعه موردی در شرکت آروین خودرو انجام شده است. و می تواند نقطه عطفی برای شناسایی مشکلات فعلی این صنعت در کشور باشد و استراتژی کلی برای کسب و کار آینده فراهم سازد تا در شرایطی بهتر از رقبا قرار گیرد.


استراتژی

عوامل تعیین کننده موفقیت

 

رسوخ در بازار

توسعه بازار

تنوع همگون

 ضریب مطلوبیت  کلی

ضریب مطلوبیت

ضریب مطلوبیت کلی

ضریب مطلوبیت

ضریب مطلوبیت کلی

ضریب مطلوبیت

ضریب

فرصت

کد

0/069

3

0/046

2

0/046

2

0/023

وجود حمایت دولتی از صنعت خودرو - صنعت رو به رشد

O1

0/097

4

0/024

1

0/072

3

0/024

یکسان بودن محصولات به لحاظ تکنولوژی

O2

0/070

3

0/094

4

0/070

3

0/023

بازار ورود رقبای خارجی بسته است (دولتی و مزیت تولید داخل)

O3

0/054

3

0/036

2

0/018

1

0/018

مشتری دارای توان مالی بالا است

O4

0/069

4

0/069

4

0/051

3

0/017

امکان صادرات برای قطعات تولیدی شرکت و رویکرد افزایش صادرات خودرو و قطعات خودرو در افق 1404 صنعت

O5

0/079

4

0/020

1

0/079

4

0/020

رویکرد تنوع و توسعه محصول نزد مشتریان

O6

0/112

4

0/056

2

0/084

3

0/028

وجود قطعات تریم در لیست حذف از پک (لیست 16%)

O7

0/074

3

0/074

3

0/074

3

0/025

تنوع زیاد در محصولات تزئینی و تکمیلی خودرو

O8

0/070

3

0/047

2

0/023

1

0/023

تمایل خودرو سازان داخلی به همکاری با قطعه سازان نزدیک

O9

0

3

0/093

4

0/023

1

0/023

وجود تولید کنندگان عمده مواد اولیه مورد نیاز صنعت تریم و قطعات تکمیلی در کشور

O10

0/046

2

0/069

3

0/046

2

0/023

اولویت خودرو سازان به توسعه همکاری با تامین کنندگان معتبر

O11

0/000

0/000

0/000

تهدید

کد

0/050

2

0/100

4

0/050

2

0/025

محدود بودن بازار داخلی به دو خودرو ساز اصلی و کم مصرف بودن قطعات تولیدی در بازار قطعات یدکی

T1

0/180

4

0/180

4

0/180

4

0/045

رقبای فعلی امکان توسعه سبد محصولی را دارند

T2

0/110

4

0/055

2

0/028

1

0/028

قدرت بالای چانه زنی تامین کنندگان

T3

0/108

4

0/108

4

0/108

4

0/027

قدرت بالای چانه زنی مشتریان

T4

0/113

4

0/056

2

0/056

2

0/028

وجود تحریم های بین المللی

T5

0/085

3

0/085

3

0/028

1

0/028

سیاست تثبیت قیمت های خودرو ساز و افزایش قیمت مواد اولیه و انرژی

T6

0/109

4

0/109

4

0/109

4

0/027

سیاست  ایجاد سورس و تقسیم بازار توسط مشتریان

T7

0/065

3

0/087

4

0/022

1

0/022

وجود استاندارد های قوی برای مشتریان صادراتی

T8

0/085

4

0/085

4

0/043

2

0/021

احتمال تغییر سیاست های دولتی ( کاهش تعرفه ها ، افزایش واردات)

T9

0/072

3

0/072

3

0/024

1

0/024

عدم حمایت دولت از قطعه سازان

T10

۰ نظر موافقین ۱ مخالفین ۰ ۱۰ تیر ۹۶ ، ۰۲:۰۲
ملیکا عطار تبریزی

سطوح استراتژی


یک استراتژی، الگویی است بنیادی از اهداف فعلی و برنامه ریزی شده، بهره برداری و تخصیص منابع و تعاملات یک سازمان با بازارها، رقبا و دیگر عوامل محیطی.

یک استراتژی باید سه چیز را مشخص سازد:چه اهدافی، کجا، و چگونه.

اجزای استراتژی

یک استراتژی خوب طراحی شده از پنج جزء تشکیل شده است:

1. قلمرو مقصود از یک قلمروی سازمان، گستره دامنه استراتژیک آن است.

2. اهداف کلی و اهداف عملیاتی – استراتژی هم چنین باید دقیقاً سطوح مطلوب دستاوردها را بر اساس یک یا چند بعد عملکرد مشخص کند.رشد، اندازه، سهم سود و ...
3. تخصیص منابع – هر سازمانی دارای منابع انسانی و مالی محدودی است. در فرایند طراحی استراتژی هم چنین در خصوص تحصیل و تخصیص منابع میان بخش ها، بازار محصول ها، بخش های مالی و فعالیت هایی که در هر بخش یا در رابطه با هر بازار – محصول صورت می گیرد، تصمیم گیری می شود.
4. شناسایی مزیت رقابتی پایدار – یک بخش مهم از هر استراتژی، تعیین نحوه رقابت یک سازمان در هر فعالیت و هر بازار – محصول در چارچوب و قلمروی آن سازمان است.

5. هم افزایی – وقتی وجود دارد که فعالیت ها، بازار – محصول ها، نحوه تخصیص منابع و شایستگی های شرکت موجب تگمیل و تقویت یکدیگر می شوند.
۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰ ۰۹ تیر ۹۶ ، ۲۲:۵۵
ملیکا عطار تبریزی

چرخه حیات سازمان

وره آغازین یک فعالیت که به آن دوره کارآفرینی گفته میشود همانطور که در نمودار مشخص شذه  است اغلب یک شرکت با دو نفر اغاز میشود.در ابتدا به تولید یک محصول پرداخته میشود که مواد اولیه مورد نیاز آن اغلب کمتر از 10 ماده میباشد و تراکنشهای مالی ان اندک است. در اثر سعی و تلاش و همکاری صمیمانه و انتخاب هشیارانه محصول این شرکت رشد کرده و به ارامی به جلو حرکت میکند. تعداد نیروها افزایش یافته و محصولات جدید وارد چرخه تولید محصولات شده و به تبع آن تعداد مواد اولیه و تراکنشهای مالی افزایش میابد.

در ابتدای این دوره سازمان خاصی وجود ندارد و همه همه چیز را میدانند و همه هر کاری را که لازم باشد انجام میدهند. ابزارهای بکار گرفته شده در ایندوره در کلیه بخشهای تولید و مالی و بازرگانی و نیز اداری بسیار ساده است و اغلب از وسایل موجود و در نزدیکترین دسترسی استفاده میشود. نظارت و کنترل به دلیل کوچکی فضا و تجمع همگی در ان و کمی نفرات به صورت چشمی و حضوری شکل میگیرد. به تبع موارد مذکور مالک خود مدیریت کارها و رفع مشکلات و موتور محرکه نیز میباشد.

با توجه به چالاکی سازمان و حضور مستمر و کامل مالک مدیر و بکار گیری عوامل با بهره وری بالا و خلاقیت، شرکت رشد نموده و بعد از مدتی آرام آرام مشکلات ناشی از افزایش فعالیتها (که شامل دوباره کاریها و افتادگیها و تداخل و... در کارها میباشد) خودنمایی مینماید. نهایتا کار به جایی میرسد که دیگر امکان ادامه این روش وجود ندارد.فقدان یک رهبری واحد موجب کاهش بهره وری و بعضا خنثی کردن فعالیتها میگردد. لذا مجموعه و مالکان (که خود نیز مدیر هستند) تصمیم به اصلاح میگیرند. در بسیاری موارد این اصلاحات با حذف اجباری و یا خروج داوطلبانه برخی از افراد همراه است.

۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰ ۰۹ تیر ۹۶ ، ۱۶:۰۱
ملیکا عطار تبریزی

زنجیره ارزش شرکت آروین خودرو 

مدل زنجیره ارزش که اولین بار توسط مایکل پورتر ارائه شد چهارچوب ارزشمندی برای دستیابی به این هدف و لحاظ کردن ارتباط استراتژی میان وظایف و فعالیتهای درون سازمانی است. مدل یاد شده ، تصویر جامعی از فعالیـتهای سازمانی را نشان نمیدهد . از زمانی که این مدل توسعه یافت (دهه ١٩٨٠ ( تاکـنون، محـیط سـازمانهـا دچـار تغیـیرات زیـادی شـده و بـه تـبع آن نـوع و ماهیـت فعالیتهای آن نیز دچار تغیی ر خواهد شد. با بررسی ادبیات موضوع و مصاحبه با بعضی از مدیـران صنعت خودرو، مشاورین و اساتید دانشگاه، مشخص شد که اگر دو فعالیت " مدیریـت زنجـیره تامین " به عنوان یک فعالیت پشتیبانی و " طراحی و توسعه محصول جدیـد " بـه عـنوان یـک فعالیـت اصلی به مدل زنجیره ارزش اضافه شود، تصویر واقع بیـنانه تـری از فعالیـتهـای سـازمان را نشـان خواهـد داد . پـس از اضـافه کردن این دو فعالیـت، فعالیـتهـای ارزش ساز مرتبط با استراتژی رهبری در هر یک از فعالیتها نیز شناسایی شده است.

شرکتها از زنجیره ارزش به عنوان الگو و چهارچوبی به منظور درک موقعیت هزینه و شناسایی فعالیتهای مختلف در اجرای استراتژی، استفاده میکنند.

زنجیره ارزش

 تجـزیه و تحلـیل زنجـیره ارزش بـر روی واحدهای کسب و کار استراتژیک متمرکز است. اصـول بنیادی تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش این است که تمامی وظایف / فعالیتهای یک سازمان تجاری را میتوان در دودسته طبقه بندی کرد:

 ١ .فعالیتهای اولیه (اصلی) ، که شامل ٥ فعالیت زیراست:

 ١ـ١ .انتقال و حمل و نقل مواد اولیه و کالای نیمه ساخته / ساخته شده به داخل کارخانه (تدارکات داخلی)

 ٢ـ١ .عملیات ساخت / تولید کالا

 ٣ـ١ .توزیع و حمل و نقل کالای ساخته شده و کلیه نقل و انتقالاتی که پس از تولید انجام میشود. (تدارکات خارجی)

 ٤ـ١ .بازاریابی و فروش

 ٥ـ١ .خدمات

۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰ ۰۹ تیر ۹۶ ، ۱۳:۳۳
ملیکا عطار تبریزی

عوامل جذابیت بازار

در بررسی عوامل جذابیت بازار برای هر صنعتی میتوان مجموعه عواملی را نام برد که بطور کلی مورد بررسی قرار می­گیرند. این عوامل به شرح ذیل هستند:

1-     نرخ رشد بازار (Market Growth)

2-     اندازه بازار (Market Size

3-     شدت رقابت در بازار (Intensity of Competition in market) ،

4-       عوامل اجتماعی (شامل تغییرات در ساختار جمعیت شناختی از قبیل ( سن ، جنسیت ، شغل ، درآمد ) ، تغییرات در سبک زندگی ، تحرکات اجتماعی ، نگرش ها و طرز تلقی ، مصرف گرایی)

5-     فرصت سودآوری(Market Profitability

6-      روندهای قیمت گذاری (Pricing Trends

7-     تقسیم بندی بازار (Market Segmentation) و

8-     ریسک­های صنعت

۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰ ۰۹ تیر ۹۶ ، ۰۸:۲۶
ملیکا عطار تبریزی

ماتریس مشاوره بوستون : BCG

ماتریس گروه مشاوره بوستون موسوم به BCG سرواژه عبارت Boston Consulting Group است. این ماتریس جزو اولین ماتریس های تدوین استراتژی در عرصه اقتصاد و برنامه ریزی به شمار می رود. این ماتریس اثر سرمایه گذاری در فعالیت های مختلف را بر جریان های نقدینگی و عواید آتی یک شرکت نشان می دهد.محور عمودی نرخ رشد صنعت را نشان می دهد و محور افقی سهم بازار نسبی هر فعالیت را نشان می دهد. نرخ رشد بازار روی محور عمودی، معیاری است که نماینده بلوغ و جذابیت صنعت می باشد. این مدل نمایانگرفعالیت های صنایع در حال رشد بعنوان جذاب ترین فرصت های سرمایه گذاری برای رشد آتی و سود آوری است.سهم نسبی بازار نماینده قدر رقابتی فعالیت ها در صنعت است.سهم نسبی بازار، از تقسیم سهم مطلق بازار بر حسب دلار یا مقدار بر سهم مطلق بازار رقیب پیشتاز در صنعت بدست می آید.اندازه دایره ای که نماینده هر فعالیت می باشد به حجم فروش آن بستگی دارد.

۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰ ۰۹ تیر ۹۶ ، ۰۱:۱۱
ملیکا عطار تبریزی

ماتریس SWOT

 

نقاط قوت (S):

S1: جاری بودن سیستم های جامع مدیریتی

S2: تامین منابع مالی

S3: وجود شراکت های خارجی و امکان توسعه ارتباط با شرکای جدید خارجی

S4: تنوع محصول

S5: توانایی رفع مشکلات مشتری و ارائه راه حل های فنی به آن

S6: شراکت بلند مدت با مشتری

S7: رهبری قطعات تریم در بازار OEM

S8: اعتبار علمی و فنی

S9: عامل با مراجع تصمیم گیری

S10: وجود نیروهای کار آمد در سازمان

S11: ظرفیت سازی تولیدی

S12: گرید A از دو خودرو ساز

S13: درصد ضایعات پایین

نقاط ضعف(W):

W1: قیمت تمام شده  بالا

W2: مدیریت منابع مالی (بودجه بندی ، تخصیص منابع مالی بین تامین کنندگان)

W3: عدم وجودتحقیق وتوسعه نظام مند

W4: سهم کم بازار قطعات یدکی

W5: شبکه تحویل نا مناسب در خارج کشور ( به جهت صادرات)

W6: عدم توجه به منابع انسانی به عنوان سرمایه های اصلی سازمان

W7: عدم وجودفرآیند تصمیم سازی

W8: سرعت تصمیم گیری پایین

W9: عدم تناسب مسئولیت ها با اختیارات

W10: حاشیه سود پایین قطعات

فرصتها ():

O1: جود حمایت دولتی از صنعت خودرو - صنعت رو به رشد

O2: یکسان بودن محصولات به لحاظ تکنولوژی

O3: بازار ورود رقبای خارجی بسته است (دولتی و مزیت تولید داخل)

O4: مشتری دارای توان مالی بالا است

O5: امکان صادرات برای قطعات تولیدی شرکت و رویکرد افزایش صادرات خودرو و قطعات خودرو در افق 1404 صنعت

O6: رویکرد تنوع و توسعه محصول نزد مشتریان

O7: وجود قطعات تریم در لیست حذف از پک (لیست 16%)

O8: تنوع زیاد در محصولات تزئینی و تکمیلی خودرو

O9: تمایل خودرو سازان داخلی به همکاری با قطعه سازان نزدیک

O10: وجود تولید کنندگان عمده مواد اولیه مورد نیاز صنعت تریم و قطعات تکمیلی در کشور

O11: اولویت خودرو سازان به توسعه همکاری با تامین کنندگان معتبر

استراتژی ترکیبی

S - O

استراتژی ترکیبی

W - O

تهدیدها(T):

T1: محدود بودن بازار داخلی به دو خودرو ساز اصلی و کم مصرف بودن قطعات تولیدی در بازار قطعات یدکی

T2: رقبای فعلی امکان توسعه سبد محصولی را دارند

T3: قدرت بالای چانه زنی تامین کنندگان

T4:قدرت بالای چانه زنی مشتریان

T5: وجود تحریم های بین المللی

T6: سیاست تثبیت قیمت های خودرو ساز و افزایش قیمت مواد اولیه و انرژی

T7: سیاست  ایجاد سورس و تقسیم بازار توسط مشتریان

T8: وجود استاندارد های قوی برای مشتریان صادراتی

T9: احتمال تغییر سیاست های دولتی ( کاهش تعرفه ها ، افزایش واردات)

T10: عدم حمایت دولت از قطعه سازان

استراتژی ترکیبی

S - T

استراتژی ترکیبی

W - T

۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰ ۰۹ تیر ۹۶ ، ۰۰:۰۷
ملیکا عطار تبریزی

جدول تحلیل درونی  (نقاط قوت و ضعف)  IFE



ماتریس ارزیابی عوامل داخلی (IFE)

Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix

کد

قوت / ضعف

ضریب

واکنش

نمره

امتیاز

S1

جاری بودن سیستم های جامع مدیریتی

0.050

قوت بسیار بالا

4

0.20

S2

تامین منابع مالی

0.044

قوت بسیار بالا

4

0.18

S3

وجود شراکت های خارجی و امکان توسعه ارتباط با شرکای جدید خارجی

0.050

قوت بسیار بالا

4

0.20

S4

تنوع محصول

0.050

قوت بسیار بالا

4

0.20

S5

توانایی رفع مشکلات مشتری و ارائه راه حل های فنی به آن

0.039

نقطه قوت

3

0.12

S6

شراکت بلند مدت با مشتری

0.044

قوت بسیار بالا

4

0.18

S7

رهبری قطعات تریم در بازار OEM

0.044

نقطه قوت

3

0.13

S8

اعتبار علمی و فنی

0.050

نقطه قوت

3

0.15

S9

تعامل با مراجع تصمیم گیری

0.044

نقطه قوت

3

0.13

S10

وجود نیروهای کار آمد در سازمان

0.039

نقطه قوت

3

0.12

S11

ظرفیت سازی تولیدی

0.039

نقطه قوت

3

0.12

S12

گرید A از دو خودرو ساز

0.039

قوت بسیار بالا

4

0.16

S13

درصد ضایعات پایین

0.044

نقطه قوت

3

0.13

W1

قیمت تمام شده بالا

0.044

ضعف کم

2

0.09

W2

عدم مدیریت منابع مالی (بودجه بندی ، تخصیص منابع مالی بین تامین کنندگان)

0.044

ضعف اساسی

1

0.04

W3

عدم تحقیق و توسعه نظام مند

0.039

ضعف کم

2

0.08

W4

سهم کم بازار قطعات یدکی

0.028

ضعف اساسی

1

0.03

W5

شبکه تحویل نا مناسب در خارج کشور ( به جهت صادرات)

0.039

ضعف اساسی

1

0.04

W6

عدم توجه به منابع انسانی به عنوان سرمایه های اصلی سازمان

0.044

ضعف کم

2

0.09

W7

عدم فرآیند تصمیم سازی

0.039

ضعف کم

2

0.08

W8

عدم فرآیند تصمیم سازی

0.044

ضعف کم

2

0.09

W9

سرعت پایین تصمیم گیری

0.039

ضعف کم

2

0.08

W10

عدم تناسب مسئولیت ها با اختیارات

0.033

ضعف کم

2

0.07

W11

فرآیند های دستی تولید

0.028

ضعف کم

2

0.06

جمع:

1.00

 

 

2.74




این عدد نشان دهنده قدرت متوسط شرکت در عوامل داخلی می باشد.

۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰ ۰۸ تیر ۹۶ ، ۰۸:۴۱
ملیکا عطار تبریزی