مکتب سیستمی در بازاریابی

مکتب سیستمی در بازاریابی

چکیده

در شرایط کسب و کار رقابتی مشتریان رئیس هستند، چون آنها قدرت تصمیم‌گیری دارند و انتخاب بنگاه‌های اقتصادی برای خرید از آنها به عهده  مشتریان است. فعالیت‌های ناهماهنگ در درون شرکت‌ها و زنجیره  ارزش‌آفرینی آنها را از رسیدن به مشتریان بازداشته و از گردونه  رقابت خارج می‌سازد، برای بقا، رشد و توسعه  بنگاه‌های اقتصادی در شرایط پرچالش و رقابتی عصر حاضر که دائماً در حال افزایش است، نگرش سیستمی در تمام سطوح ضروری است. در این مطالعه نگرش سیستمی در دو حوزه مدیریت و بازاریابی بصورت خلاصه مورد بررسی قرار گرفته است..

نظریه سیستمی در مدیریت

سیستم مجموعه ای از اجزای به هم پیوسته است که برای کسب هدف مشترک فعالیت می کنند. معمولاً سیستمهای بزرگ از تعدادی خرده سیستم یا اجزای کوچکتر تشکیل می شوند. بنابر این هر سازمان به منزله یک سیستم باز در نظر گرفته می شود که از تعدادی خرده سیستم تشکیل شده و ضمن فعالیت در یک فراگرد مستمر "تبدیل منابع ورودی به محصولات خروجی" با محیط خود در تعامل است؛ بنابر این نگرش "حفظ ارتباط با محیط خارجی" برای سازمان اهمیت حیاتی دارد؛ زیرا محیط خارجی هم منشاء تأمین منابع ورودی و هم مصرف کننده بازداده های خروجی سازمان است و ضمن ارائه بازخور از مشتریان، به اصلاح عملیات و بازنگری در فراگرد سیستم کمک می کند و بر بهبود نتایج آن اثر می گذارد؛ زیرا بدون دریافت نظر مشتریان امکان ارزیابی دقیق کیفیت عملکرد سازمان کاهش می یابد. در واقع، در صورت کاهش تمایل مشتریان به استفاده از بازداده های سازمان، امکان تداوم فعالیت و بقای بلند مدت سازمان در عرصه تجارت کاهش می یابد. به این ترتیب، بر مبنای نگرش "سازمان به مثابه یک سیستم باز"، مشتریان نقش تعیین کننده ای در تداوم حیات سازمان دارند.

 

ادامه ی ماتریس QSPM

ادامه ی ماتریس QSPM 

استراتژی ها						ضریب	عوانل تععین کننده موفقیت
رسوخ در بازار		توسعه بازار		تنوع همگون
امتیاز کلی	نمره جذابیت	امتیاز کلی	نمره جذابیت	امتیاز کلی	نمره جذابیت		قدرت	کد
0.000		0.000		0.000
0.085	4	0.021	1	0.021	1	0.0213	جاری بودن سیستم های جامع مدیریتی	S1
0.091	4	0.045	2	0.068	3	0.0227	تامین منابع مالی	S2
0.082	4	0.082	4	0.061	3	0.0204	وجود شراکت های خارجی و امکان توسعه ارتباط با شرکای جدید خارجی	S3
0.062	3	0.062	3	0.021	1	0.0207	تنوع محصول	S4
0.064	3	0.021	1	0.043	2	0.0214	توانایی رفع مشکلات مشتری و ارائه راه حل های فنی به آن	S5
0.063	3	0.063	3	0.021	1	0.0210	شراکت بلند مدت با مشتری	S6
0.062	3	0.083	4	0.042	2	0.0208	رهبری قطعات تریم در بازار OEM	S7
0.062	3	0.062	3	0.021	1	0.0207	اعتبار علمی و فنی	S8
0.065	3	0.043	2	0.043	2	0.0216	تعامل با مراجع تصمیم گیری	S9
0.066	3	0.044	2	0.066	3	0.0220	وجود نیروهای کار آمد در سازمان	S10
0.084	4	0.042	2	0.042	2	0.0209	ظرفیت سازی تولیدی	S11
0.084	4	0.084	4	0.063	3	0.0211	گرید A از دو خودرو ساز	S12
0.061	3	0.040	2	0.040	2	0.0202	درصد ضایعات پایین	S13
0.000		0.000		0.000			ضعف	کد
0.023	1	0.046	2	0.069	3	0.0231	قیمت تمام شده بالا	W1
0.065	3	0.065	3	0.022	1	0.0217	مدیریت منابع مالی (بودجه بندی ، تخصیص منابع مالی بین تامین کنندگان)	W2
0.043	2	0.043	2	0.021	1	0.0214	عدم تحقیق و توسعه نظام مند	W3
0.018	1	0.053	3	0.053	3	0.0175	سهم بازار قطعات یدکی	W4
0.016	1	0.033	2	0.049	3	0.0164	شبکه تحویل نا مناسب در خارج کشور ( به جهت صادرات)	W5
0.023	1	0.023	1	0.046	2	0.0228	عدم توجه به منابع انسانی به عنوان سرمایه های اصلی سازمان	W6
0.022	1	0.044	2	0.022	1	0.0222	عذم فرآیند تصمیم سازی  مناسب	W7
0.022	1	0.022	1	0.022	1	0.0222	سرعت تصمیم گیری پایین	W8
0.022	1	0.022	1	0.022	1	0.0216	عدم تناسب مسئولیت ها با اختیارات	W9
0.019	1	0.058	3	0.058	3	0.0193	حاشیه سود پایین قطعات	W10
0.017	1	0.017	1	0.017	1	0.0172	فرآیند های دستی تولید	W11
						1.000	جمع
2.785		2.354		1.843

ماتریس QSPM

ماتریس QSPM

QSPM برای مقایسه و اولویت بندی عوامل کلیدی داخلی و خارجی مورد استفاده قرار می گیرد و این احتمال را کاهش می دهد که این عوامل نادیده گرفته شوند یا به طور نامناسب وزن داده شوند. به کارگیری QSPM در صنعت قطعه سازی  که به صورت مطالعه موردی در شرکت آروین خودرو انجام شده است. و می تواند نقطه عطفی برای شناسایی مشکلات فعلی این صنعت در کشور باشد و استراتژی کلی برای کسب و کار آینده فراهم سازد تا در شرایطی بهتر از رقبا قرار گیرد.

استراتژی							عوامل تعیین کننده موفقیت
رسوخ در بازار		توسعه بازار		تنوع همگون
ضریب مطلوبیت  کلی	ضریب مطلوبیت	ضریب مطلوبیت کلی	ضریب مطلوبیت	ضریب مطلوبیت کلی	ضریب مطلوبیت	ضریب	فرصت	کد
0/069	3	0/046	2	0/046	2	0/023	وجود حمایت دولتی از صنعت خودرو - صنعت رو به رشد	O1
0/097	4	0/024	1	0/072	3	0/024	یکسان بودن محصولات به لحاظ تکنولوژی	O2
0/070	3	0/094	4	0/070	3	0/023	بازار ورود رقبای خارجی بسته است (دولتی و مزیت تولید داخل)	O3
0/054	3	0/036	2	0/018	1	0/018	مشتری دارای توان مالی بالا است	O4
0/069	4	0/069	4	0/051	3	0/017	امکان صادرات برای قطعات تولیدی شرکت و رویکرد افزایش صادرات خودرو و قطعات خودرو در افق 1404 صنعت	O5
0/079	4	0/020	1	0/079	4	0/020	رویکرد تنوع و توسعه محصول نزد مشتریان	O6
0/112	4	0/056	2	0/084	3	0/028	وجود قطعات تریم در لیست حذف از پک (لیست 16%)	O7
0/074	3	0/074	3	0/074	3	0/025	تنوع زیاد در محصولات تزئینی و تکمیلی خودرو	O8
0/070	3	0/047	2	0/023	1	0/023	تمایل خودرو سازان داخلی به همکاری با قطعه سازان نزدیک	O9
0	3	0/093	4	0/023	1	0/023	وجود تولید کنندگان عمده مواد اولیه مورد نیاز صنعت تریم و قطعات تکمیلی در کشور	O10
0/046	2	0/069	3	0/046	2	0/023	اولویت خودرو سازان به توسعه همکاری با تامین کنندگان معتبر	O11
0/000		0/000		0/000			تهدید	کد
0/050	2	0/100	4	0/050	2	0/025	محدود بودن بازار داخلی به دو خودرو ساز اصلی و کم مصرف بودن قطعات تولیدی در بازار قطعات یدکی	T1
0/180	4	0/180	4	0/180	4	0/045	رقبای فعلی امکان توسعه سبد محصولی را دارند	T2
0/110	4	0/055	2	0/028	1	0/028	قدرت بالای چانه زنی تامین کنندگان	T3
0/108	4	0/108	4	0/108	4	0/027	قدرت بالای چانه زنی مشتریان	T4
0/113	4	0/056	2	0/056	2	0/028	وجود تحریم های بین المللی	T5
0/085	3	0/085	3	0/028	1	0/028	سیاست تثبیت قیمت های خودرو ساز و افزایش قیمت مواد اولیه و انرژی	T6
0/109	4	0/109	4	0/109	4	0/027	سیاست  ایجاد سورس و تقسیم بازار توسط مشتریان	T7
0/065	3	0/087	4	0/022	1	0/022	وجود استاندارد های قوی برای مشتریان صادراتی	T8
0/085	4	0/085	4	0/043	2	0/021	احتمال تغییر سیاست های دولتی ( کاهش تعرفه ها ، افزایش واردات)	T9
0/072	3	0/072	3	0/024	1	0/024	عدم حمایت دولت از قطعه سازان	T10

سطوح استراتژی

سطوح استراتژی

یک استراتژی، الگویی است بنیادی از اهداف فعلی و برنامه ریزی شده، بهره برداری و تخصیص منابع و تعاملات یک سازمان با بازارها، رقبا و دیگر عوامل محیطی.

یک استراتژی باید سه چیز را مشخص سازد:چه اهدافی، کجا، و چگونه.

اجزای استراتژی

یک استراتژی خوب طراحی شده از پنج جزء تشکیل شده است:

1. قلمرو – مقصود از یک قلمروی سازمان، گستره دامنه استراتژیک آن است.

2. اهداف کلی و اهداف عملیاتی – استراتژی هم چنین باید دقیقاً سطوح مطلوب دستاوردها را بر اساس یک یا چند بعد عملکرد مشخص کند.رشد، اندازه، سهم سود و ...

3. تخصیص منابع – هر سازمانی دارای منابع انسانی و مالی محدودی است. در فرایند طراحی استراتژی هم چنین در خصوص تحصیل و تخصیص منابع میان بخش ها، بازار محصول ها، بخش های مالی و فعالیت هایی که در هر بخش یا در رابطه با هر بازار – محصول صورت می گیرد، تصمیم گیری می شود.

4. شناسایی مزیت رقابتی پایدار – یک بخش مهم از هر استراتژی، تعیین نحوه رقابت یک سازمان در هر فعالیت و هر بازار – محصول در چارچوب و قلمروی آن سازمان است.

5. هم افزایی – وقتی وجود دارد که فعالیت ها، بازار – محصول ها، نحوه تخصیص منابع و شایستگی های شرکت موجب تگمیل و تقویت یکدیگر می شوند.

چرخه حیات سازمانی

چرخه حیات سازمان

وره آغازین یک فعالیت که به آن دوره کارآفرینی گفته میشود همانطور که در نمودار مشخص شذه  است اغلب یک شرکت با دو نفر اغاز میشود.در ابتدا به تولید یک محصول پرداخته میشود که مواد اولیه مورد نیاز آن اغلب کمتر از 10 ماده میباشد و تراکنشهای مالی ان اندک است. در اثر سعی و تلاش و همکاری صمیمانه و انتخاب هشیارانه محصول این شرکت رشد کرده و به ارامی به جلو حرکت میکند. تعداد نیروها افزایش یافته و محصولات جدید وارد چرخه تولید محصولات شده و به تبع آن تعداد مواد اولیه و تراکنشهای مالی افزایش میابد.

در ابتدای این دوره سازمان خاصی وجود ندارد و همه همه چیز را میدانند و همه هر کاری را که لازم باشد انجام میدهند. ابزارهای بکار گرفته شده در ایندوره در کلیه بخشهای تولید و مالی و بازرگانی و نیز اداری بسیار ساده است و اغلب از وسایل موجود و در نزدیکترین دسترسی استفاده میشود. نظارت و کنترل به دلیل کوچکی فضا و تجمع همگی در ان و کمی نفرات به صورت چشمی و حضوری شکل میگیرد. به تبع موارد مذکور مالک خود مدیریت کارها و رفع مشکلات و موتور محرکه نیز میباشد.

با توجه به چالاکی سازمان و حضور مستمر و کامل مالک – مدیر و بکار گیری عوامل با بهره وری بالا و خلاقیت، شرکت رشد نموده و بعد از مدتی آرام آرام مشکلات ناشی از افزایش فعالیتها (که شامل دوباره کاریها و افتادگیها و تداخل و... در کارها میباشد) خودنمایی مینماید. نهایتا کار به جایی میرسد که دیگر امکان ادامه این روش وجود ندارد.فقدان یک رهبری واحد موجب کاهش بهره وری و بعضا خنثی کردن فعالیتها میگردد. لذا مجموعه و مالکان (که خود نیز مدیر هستند) تصمیم به اصلاح میگیرند. در بسیاری موارد این اصلاحات با حذف اجباری و یا خروج داوطلبانه برخی از افراد همراه است.

استراتژی های عمومی پورتر ( شرکت آروین خودرو)

زنجیره ارزش شرکت آروین خودرو 

مدل زنجیره ارزش که اولین بار توسط مایکل پورتر ارائه شد چهارچوب ارزشمندی برای دستیابی به این هدف و لحاظ کردن ارتباط استراتژی میان وظایف و فعالیتهای درون سازمانی است. مدل یاد شده ، تصویر جامعی از فعالیـتهای سازمانی را نشان نمیدهد . از زمانی که این مدل توسعه یافت (دهه ١٩٨٠ ( تاکـنون، محـیط سـازمانهـا دچـار تغیـیرات زیـادی شـده و بـه تـبع آن نـوع و ماهیـت فعالیتهای آن نیز دچار تغیی ر خواهد شد. با بررسی ادبیات موضوع و مصاحبه با بعضی از مدیـران صنعت خودرو، مشاورین و اساتید دانشگاه، مشخص شد که اگر دو فعالیت " مدیریـت زنجـیره تامین " به عنوان یک فعالیت پشتیبانی و " طراحی و توسعه محصول جدیـد " بـه عـنوان یـک فعالیـت اصلی به مدل زنجیره ارزش اضافه شود، تصویر واقع بیـنانه تـری از فعالیـتهـای سـازمان را نشـان خواهـد داد . پـس از اضـافه کردن این دو فعالیـت، فعالیـتهـای ارزش ساز مرتبط با استراتژی رهبری در هر یک از فعالیتها نیز شناسایی شده است.

شرکتها از زنجیره ارزش به عنوان الگو و چهارچوبی به منظور درک موقعیت هزینه و شناسایی فعالیتهای مختلف در اجرای استراتژی، استفاده میکنند.

زنجیره ارزش

 تجـزیه و تحلـیل زنجـیره ارزش بـر روی واحدهای کسب و کار استراتژیک متمرکز است. اصـول بنیادی تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش این است که تمامی وظایف / فعالیتهای یک سازمان تجاری را میتوان در دودسته طبقه بندی کرد:

 ١ .فعالیتهای اولیه (اصلی) ، که شامل ٥ فعالیت زیراست:

 ١ـ١ .انتقال و حمل و نقل مواد اولیه و کالای نیمه ساخته / ساخته شده به داخل کارخانه (تدارکات داخلی)

 ٢ـ١ .عملیات ساخت / تولید کالا

 ٣ـ١ .توزیع و حمل و نقل کالای ساخته شده و کلیه نقل و انتقالاتی که پس از تولید انجام میشود. (تدارکات خارجی)

 ٤ـ١ .بازاریابی و فروش

 ٥ـ١ .خدمات

بررسی عوامل جذابیت بازار در صنعت قطعه سازی

عوامل جذابیت بازار

در بررسی عوامل جذابیت بازار برای هر صنعتی میتوان مجموعه عواملی را نام برد که بطور کلی مورد بررسی قرار می­گیرند. این عوامل به شرح ذیل هستند:

1-     نرخ رشد بازار (Market Growth)

2-     اندازه بازار (Market Size)،

3-     شدت رقابت در بازار (Intensity of Competition in market) ،

4-       عوامل اجتماعی (شامل تغییرات در ساختار جمعیت شناختی از قبیل ( سن ، جنسیت ، شغل ، درآمد ) ، تغییرات در سبک زندگی ، تحرکات اجتماعی ، نگرش ها و طرز تلقی ، مصرف گرایی)

5-     فرصت سودآوری(Market Profitability)،

6-      روندهای قیمت گذاری (Pricing Trends)،

7-     تقسیم بندی بازار (Market Segmentation) و

8-     ریسک­های صنعت

ماتریس BCG شرکت آروین خودرو

ماتریس مشاوره بوستون : BCG

ماتریس گروه مشاوره بوستون موسوم به BCG سرواژه عبارت Boston Consulting Group است. این ماتریس جزو اولین ماتریس های تدوین استراتژی در عرصه اقتصاد و برنامه ریزی به شمار می رود. این ماتریس اثر سرمایه گذاری در فعالیت های مختلف را بر جریان های نقدینگی و عواید آتی یک شرکت نشان می دهد.محور عمودی نرخ رشد صنعت را نشان می دهد و محور افقی سهم بازار نسبی هر فعالیت را نشان می دهد. نرخ رشد بازار روی محور عمودی، معیاری است که نماینده بلوغ و جذابیت صنعت می باشد. این مدل نمایانگرفعالیت های صنایع در حال رشد بعنوان جذاب ترین فرصت های سرمایه گذاری برای رشد آتی و سود آوری است.سهم نسبی بازار نماینده قدر رقابتی فعالیت ها در صنعت است.سهم نسبی بازار، از تقسیم سهم مطلق بازار بر حسب دلار یا مقدار بر سهم مطلق بازار رقیب پیشتاز در صنعت بدست می آید.اندازه دایره ای که نماینده هر فعالیت می باشد به حجم فروش آن بستگی دارد.

ارزیابی شرکت آروین خودرو بر مبنای تجزیه و تحلیل SWOT

ماتریس SWOT

	نقاط قوت (S): S1: جاری بودن سیستم های جامع مدیریتی S2: تامین منابع مالی S3: وجود شراکت های خارجی و امکان توسعه ارتباط با شرکای جدید خارجی S4: تنوع محصول S5: توانایی رفع مشکلات مشتری و ارائه راه حل های فنی به آن S6: شراکت بلند مدت با مشتری S7: رهبری قطعات تریم در بازار OEM S8: اعتبار علمی و فنی S9: عامل با مراجع تصمیم گیری S10: وجود نیروهای کار آمد در سازمان S11: ظرفیت سازی تولیدی S12: گرید A از دو خودرو ساز S13: درصد ضایعات پایین	نقاط ضعف(W): W1: قیمت تمام شده  بالا W2: مدیریت منابع مالی (بودجه بندی ، تخصیص منابع مالی بین تامین کنندگان) W3: عدم وجودتحقیق وتوسعه نظام مند W4: سهم کم بازار قطعات یدکی W5: شبکه تحویل نا مناسب در خارج کشور ( به جهت صادرات) W6: عدم توجه به منابع انسانی به عنوان سرمایه های اصلی سازمان W7: عدم وجودفرآیند تصمیم سازی W8: سرعت تصمیم گیری پایین W9: عدم تناسب مسئولیت ها با اختیارات W10: حاشیه سود پایین قطعات
فرصتها (O ): O1: جود حمایت دولتی از صنعت خودرو - صنعت رو به رشد O2: یکسان بودن محصولات به لحاظ تکنولوژی O3: بازار ورود رقبای خارجی بسته است (دولتی و مزیت تولید داخل) O4: مشتری دارای توان مالی بالا است O5: امکان صادرات برای قطعات تولیدی شرکت و رویکرد افزایش صادرات خودرو و قطعات خودرو در افق 1404 صنعت O6: رویکرد تنوع و توسعه محصول نزد مشتریان O7: وجود قطعات تریم در لیست حذف از پک (لیست 16%) O8: تنوع زیاد در محصولات تزئینی و تکمیلی خودرو O9: تمایل خودرو سازان داخلی به همکاری با قطعه سازان نزدیک O10: وجود تولید کنندگان عمده مواد اولیه مورد نیاز صنعت تریم و قطعات تکمیلی در کشور O11: اولویت خودرو سازان به توسعه همکاری با تامین کنندگان معتبر	استراتژی ترکیبی S - O	استراتژی ترکیبی W - O
تهدیدها(T): T1: محدود بودن بازار داخلی به دو خودرو ساز اصلی و کم مصرف بودن قطعات تولیدی در بازار قطعات یدکی T2: رقبای فعلی امکان توسعه سبد محصولی را دارند T3: قدرت بالای چانه زنی تامین کنندگان T4:قدرت بالای چانه زنی مشتریان T5: وجود تحریم های بین المللی T6: سیاست تثبیت قیمت های خودرو ساز و افزایش قیمت مواد اولیه و انرژی T7: سیاست  ایجاد سورس و تقسیم بازار توسط مشتریان T8: وجود استاندارد های قوی برای مشتریان صادراتی T9: احتمال تغییر سیاست های دولتی ( کاهش تعرفه ها ، افزایش واردات) T10: عدم حمایت دولت از قطعه سازان	استراتژی ترکیبی S - T	استراتژی ترکیبی W - T

تحلیل درونی IFE شرکت آروین خودرو

جدول تحلیل درونی  (نقاط قوت و ضعف)  IFE

ماتریس ارزیابی عوامل داخلی (IFE)
Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix
کد	قوت / ضعف	ضریب	واکنش	نمره	امتیاز
S1	جاری بودن سیستم های جامع مدیریتی	0.050	قوت بسیار بالا	4	0.20
S2	تامین منابع مالی	0.044	قوت بسیار بالا	4	0.18
S3	وجود شراکت های خارجی و امکان توسعه ارتباط با شرکای جدید خارجی	0.050	قوت بسیار بالا	4	0.20
S4	تنوع محصول	0.050	قوت بسیار بالا	4	0.20
S5	توانایی رفع مشکلات مشتری و ارائه راه حل های فنی به آن	0.039	نقطه قوت	3	0.12
S6	شراکت بلند مدت با مشتری	0.044	قوت بسیار بالا	4	0.18
S7	رهبری قطعات تریم در بازار OEM	0.044	نقطه قوت	3	0.13
S8	اعتبار علمی و فنی	0.050	نقطه قوت	3	0.15
S9	تعامل با مراجع تصمیم گیری	0.044	نقطه قوت	3	0.13
S10	وجود نیروهای کار آمد در سازمان	0.039	نقطه قوت	3	0.12
S11	ظرفیت سازی تولیدی	0.039	نقطه قوت	3	0.12
S12	گرید A از دو خودرو ساز	0.039	قوت بسیار بالا	4	0.16
S13	درصد ضایعات پایین	0.044	نقطه قوت	3	0.13
W1	قیمت تمام شده بالا	0.044	ضعف کم	2	0.09
W2	عدم مدیریت منابع مالی (بودجه بندی ، تخصیص منابع مالی بین تامین کنندگان)	0.044	ضعف اساسی	1	0.04
W3	عدم تحقیق و توسعه نظام مند	0.039	ضعف کم	2	0.08
W4	سهم کم بازار قطعات یدکی	0.028	ضعف اساسی	1	0.03
W5	شبکه تحویل نا مناسب در خارج کشور ( به جهت صادرات)	0.039	ضعف اساسی	1	0.04
W6	عدم توجه به منابع انسانی به عنوان سرمایه های اصلی سازمان	0.044	ضعف کم	2	0.09
W7	عدم فرآیند تصمیم سازی	0.039	ضعف کم	2	0.08
W8	عدم فرآیند تصمیم سازی	0.044	ضعف کم	2	0.09
W9	سرعت پایین تصمیم گیری	0.039	ضعف کم	2	0.08
W10	عدم تناسب مسئولیت ها با اختیارات	0.033	ضعف کم	2	0.07
W11	فرآیند های دستی تولید	0.028	ضعف کم	2	0.06
جمع:		1.00			2.74

این عدد نشان دهنده قدرت متوسط شرکت در عوامل داخلی می باشد.